Daniel Obajtek: Przystępujemy do prac związanych z akwizycją Grupy PGNiG

PKN (PKNORLEN) rozpoczął prace nad wnioskiem koncentracyjnym do Komisji Europejskiej dotyczącym przejęcia Grupy PGN (PGNIG). Równolegle realizowany będzie proces due dilligence tej spółki. Umożliwia to podpisane przez oba podmioty porozumienie o zachowaniu poufności. Prowadzona akwizycja jest ważnym elementem budowy przez PKN ORLEN jednego koncernu multienergetycznego z silną pozycją w Europie i globalnym zasięgiem.

- W szybkim tempie przystępujemy do prac związanych z akwizycją Grupy PGNiG. Posiadamy duże doświadczenie w realizacji tego typu projektów, mamy też unikalne kompetencje w prowadzeniu znaczących inwestycji, a także możliwości finansowe w tym zakresie. Dlatego wiodąca rola PKN ORLEN w procesie gwarantuje sprawne przeprowadzenie transakcji z korzyścią dla obu firm, ich Akcjonariuszy oraz Klientów. Integracja PKN ORLEN z Grupą PGNiG uplasuje nas jako pełnoprawnego gracza w europejskiej lidze energetycznej, obok silnych regionalnie firm, które już od dawna czerpią korzyści biznesowe ze zrealizowanych konsolidacji, jak włoskie Eni czy hiszpański Repsol – mówi Daniel Obajtek, Prezes Zarządu PKN ORLEN.
 
Podpisanie porozumienia o zachowaniu poufności pomiędzy PKN ORLEN a Grupą PGNiG to kolejny krok, po Liście Intencyjnym zawartym ze Skarbem Państwa 14 lipca br., do przejęcia gazowej Grupy. W najbliższym czasie przygotowany zostanie wniosek do Komisji Europejskiej dotyczący koncentracji na rynku w wyniku akwizycji. Zgodnie z zapisami Listu intencyjnego model transakcji oraz jej harmonogram  zostaną wypracowane przez zespół składający się z przedstawicieli  stron porozumienia. Fundamentem będzie rola PKN ORLEN jako wiodącego podmiotu transakcji.
 
W wyniku integracji aktywów PKN ORLEN, Grupy ENG (ENERGA), LTS (LOTOS) i PGNiG łączne roczne przychody nowego koncernu wyniosłyby ok. 200 mld zł. Zysk operacyjny EBITDA kluczowych segmentów plasowałby się na poziomie ok. 20 mld zł rocznie. Osiągnięty w ten sposób efekt skali ułatwiłby połączonemu podmiotowi skuteczne konkurowanie na światowych rynkach. Duży koncern miałby też dostęp do tanich źródeł finansowania, co dziś nie jest dostępne dla każdej z tych firm oddzielnie.
 
Integracja czterech koncernów umożliwi równomierne rozłożenie segmentów biznesowych i zdywersyfikowanie zysku operacyjnego EBITDA, budując odporność Grupy na wahania rynkowe. Za zysk operacyjny połączonego podmiotu w ok. 40 proc. odpowiadałby nadal podstawowy biznes, czyli rafineria i petrochemia. Z kolei wydobycie z łączną roczną produkcją na poziomie ok. 70 mln boe stanowiłoby ok. 20 proc wyniku. Po ok. 15 proc. generowałyby sprzedaż detaliczna paliw, gazu i energii oraz regulowana dystrybucja, z dużym potencjałem wzrostu w kolejnych latach. Wytwarzanie energii odpowiadałoby za ok. 10 proc. zysku operacyjnego. W tym przypadku możliwe byłoby znaczące zwiększenie wyniku w perspektywie do 2030 r. dzięki realizacji nowych inwestycji.
 
Prowadzone przez PKN ORLEN transakcje, w tym przejęcie Grupy PGNiG, wpisują się w światowe trendy. Największe światowe koncerny paliwowe już dawno zbudowały zintegrowane łańcuchy wartości oparte na wydobyciu ropy naftowej i gazu, inwestycjach w nowoczesną elektroenergetykę i poszerzaniu kompetencji w sprzedaży detalicznej. Na przykład BP, Total, Shell czy Equinor zarządzają swoją organizacją właśnie w sposób segmentowy, koncentrując się przede wszystkim na dywersyfikacji źródeł przychodów. PKN ORLEN wykorzysta i wzmocni istniejący system zarządzania segmentowego do zarządzania Grupą po akwizycjach.
 
Grupa ORLEN dąży do tego, aby zostać biznesowym liderem zrównoważonej transformacji sektora energetycznego w Europie Środkowo-Wschodniej. W przypadku segmentu wydobycia, konsolidacja poprawiłaby efektywność operacyjną i inwestycją oraz umożliwiłaby skoncentrowanie się na najbardziej perspektywicznych złożach gazu ziemnego i ropy naftowej posiadanych przez obie spółki w Polsce i Europie. W zakresie energii elektrycznej powstałoby zintegrowane portfolio wytwórcze w kraju, oparte o efektywne elektrownie gazowe oraz odnawialne źródła energii, w tym morską energetykę wiatrową. W tym kontekście istotny byłby potencjał jednostek gazowych do bilansowania nieregularnego profilu wytwarzania z odnawialnych źródeł energii. Jednocześnie zarządzanie szerokim portfolio aktywów umożliwiłoby optymalizację handlu na hurtowym rynku energii elektrycznej.
 
Beneficjentami stworzenia multienergetycznego koncernu będą klienci. Połączenie kompetencji umożliwi wypracowanie rozszerzonej, atrakcyjnej oferty handlowej w zakresie paliw, gazu i energii. To także duży potencjał do dalszego rozwoju marki ORLEN oraz programu lojalnościowego VITAY opartego o szereg kompleksowych usług.
 
Stworzenie zintegrowanej Grupy umożliwiłoby pełne wykorzystanie i rozwój kompetencji pracowników. Obecnie na rynku odczuwalny jest deficyt pracowników, szczególnie w branży produkcyjnej. W wyniku wszystkich konsolidacji łączne zatrudnienie wyniosłoby ponad 60 tys. osób.

Grupa ORLEN posiada duże doświadczenie w realizacji procesów akwizycyjnych, nie tylko w Polsce, ale też na rynku globalnym. Na przestrzeni lat do Grupy ORLEN włączone zostały m.in. ANWIL we Włocławku, czeski Unipetrol, litewska spółka ORLEN Lietuva, czy ostatnio Grupa Energa. W każdym przypadku efektem przejęć był rozwój spółki ukierunkowany na budowę specyficznych kompetencji, zwiększanie roli spółki w regionie i wykorzystanie potencjału pracowników.
 
Połączona grupa miałaby również znaczące doświadczenie w realizacji dużych projektów inwestycyjnych. Tylko w ciągu ostatnich 3 lat, Grupa ORLEN zrealizowała 3 projekty, których koszty przekroczyły 1 mld zł. Chodzi o instalację do produkcji polietylenu w czeskim Unipetrolu i dwie elektrownie gazowo-parowe w Płocku i Włocławku. Grupa posiada także licencję na budowę morskiej farmy wiatrowej o mocy ok. 1200 MW na Morzu Bałtyckim. Koszty tego typu inwestycji sięgają standardowo kilkunastu miliardów złotych.
 
Z kolei marka ORLEN jest szeroko rozpoznawalna w regionie, dzięki silnym relacjom Grupy z jej klientami, pracownikami i współpracującymi instytucjami. Koncern cały czas wzmacnia globalną rozpoznawalność poprzez realizowany proces co-brandingu w europejskiej sieci czy inwestycje w sponsoring sportowy. To przemyślana strategia, która pomaga w budowaniu relacji z klientami i partnerami biznesowymi.